img_1121.jpg

Мечты сбываются

В прошлом — студентка факультета экономики ВШЭ Евгения Одинцова, а сейчас media-director компании Unilever рассказала о том, как попасть в компанию мечты и сделать там успешную карьеру

Прямо в цель

Я пыталась устроиться в Uniliever еще на четвертом курсе Вышки, когда была на стажировке в Голландии. Один семестр мы учились в Роттердаме в Erazmus University. Тогда я решила, что так как учиться я буду не весь день, меня может взять на стажировку какая-нибудь хорошая компания. Я поискала, решила, что Unilever мне вполне подходит. Их центральный офис как раз находился в Роттердаме. Написала им письмо, что хочу к ним на стажировку. Но мне ответили, что, к сожалению, такой возможности нет. Однако мои данные переслали в Москву. И уже из Москвы прислали письмо: «Когда вернетесь, можете попробовать податься на программу Future Leaders Programm».

Тогда решила, раз есть такая возможность, почему бы не попробовать. С трудом, но все-таки прошла конкурс на программу. Там и сейчас сложный отбор. Он состоит из нескольких этапов — сначала анкета, потом интервью, групповое задание, затем опять интервью, бизнес-игра на целый день. Существуют разные навыки — лидерские, коммуникационные, навык понимания бизнес-процессов. И каждый из этапов - это возможность их проявить. У меня, например, так как я училась на экономическом факультете, было именно экономическое понимание процессов, а вот со стороны бизнеса и маркетинга не очень. Поэтому, когда решали бизнес-кейсы, мне приходилось мобилизировать все силы, которые у меня были.

Карьерный взлет

Когда я пришла в компанию 13 лет назад, у нас оборот был наверное в 13-15 раз меньше, чем сейчас. Сотрудников было гораздо меньше. Вот в моем наборе Future Leaders было 6 человек, сейчас их берут около 40. Потребности бизнеса большие, мы постоянно растем. Стало больше брендов. Из последних сделок — недавно приобрели три компании: Калину, Балтимор и Инмарко. Когда находишься изнутри, кажется, что все несильно меняется, а потом оглядываешься и видишь, как стремительно развивается бизнес.

Я начинала, как management trainee отдела цепи поставок. Вообще программа Future Leaders предполагает возможность работы в разных функциях. И после ротации в отделе продаж, вице-президент предложил мне перейти в функцию продаж и остаться уже там на менеджерской позиции. В принципе в самой программе это не принято: тебя изначально выбирают на определенную функцию, и менять ее ты уже не можешь. Когда возникло предложение, пришлось обсуждать его с другими вице-президентами, чтобы понимать, действительно ли это правильный шаг. В итоге я пришла в отдел продаж и больше четырех лет работала в нем на разных должностях. Сначала territorial sales manager, потом custom marketing manager, потом менеджером по развитию продаж.

В первой должности я отвечала за 7 городов вокруг Москвы, за оборот товаров на этой территории, за реализацию маркетинговых активностей, развитие персонала, который был у меня в подчинении. Но основная цель была обеспечить нужный уровень продаж.

Затем в торговом маркетинге за все бренды, который относятся к бытовой химии и косметической продукции.. Мы разрабатывали промо-активности всех брендов, занимались работой с клиентами супер-маркетов. На позиции менеджера по развитию продаж, я отвечала за развитие новых направлений в бизнесе. Например, настраивала процесс бизнес-планирования, смотрела, насколько отдельные регионы подходят для наших продуктов, можно ли развивать продажи, какие ресурсы для этого нужны.

img_1122.jpg

А затем я ушла в отдел маркетинга. Uniliever вообще рассматривает отдел продаж и маркетинга как один карьерный путь. У него четыре направления: в продажах это торговый маркетинг и сами продажи, в маркетинге — стратегическое развитие бренда и реализация планов на конкретных рынках. Поэтому Uniliever считает, что чтобы правильно расставлять акценты и лучше знать клиента,стоит строить карьеру на основании опыта работы в обоих направлениях, .

В маркетинге я перешла на должность senior brand-manager Calve. И работала здесь тоже 4,5 года. Занималась дрессингами — кетчупами, соусами. Там же получила позицию директора и развивала бренды. При мне приобрели компанию «Балтимор», сформулировали, как бренд будет развиваться дальше.

Когда мы его приобрели, у нас не было четкого понимания его развития в дальнейшем. Мы некоторое время пыталась понять, как он работает. Тогда и придумали позиционирование «Настоящий русский кетчуп. Кетчуп для настоящих русских мужчин». Дальше его в этом направлении и продвигали. Также в этот период мы сделали продукцию более натуральной. Это было сложно, ведь проект предполагал новое оборудование, переработку рецептуры. Сейчас у нас вся линейка и Calve, и Балтимора переработана.

В медиапланировании я работаю 2 года. В дрессингах показала результат и меня перевели на должность директора по медиа и маркетинговым коммуникациям. Это интересная работа, мне она очень нравится. Большая ориентация на взаимодействие с партнерами — Google, Facebook, Mail Group, медиаканалами (ВГТРК, СТС, другие ведущие телеканалы). Без партнеров сегодня сложно получить хорошие результаты. Выигрывает тот, кто делает рекламу заметнее и более естественным для потребителя образом. Сейчас быстро развивается направление digital. Для Юнилевера это, конечно, новое направление. Пока не можем сказать, что мы номер один по развитию digital-marketing, но развиваемся самыми быстрыми темпами.

Я и мой работадатель

Сама пользуюсь брендами Uniliever постоянно. Майонезами и кетчупами, потому что работала именно в этих категориях. Знаю, что домой принести, какие продукты понравятся моей семье. Чаи наши пью. Мне готовить некогда, я днем работаю, вечером учусь. Поэтому часто пользуюсь такими продуктами, как Кнорр. Какие-то продукты тяжело найти в магазинах, а у нас для сотрудников есть огромный магазин брендов Uniliever. Там небольшая скидка и огромный выбор.

Я постоянно слежу за тем, что нового появляется и развиваетсяу нас в стране и за рубежом. Книги я люблю практические, когда человек рассказывает, что и как он сделал. Например «Влей в нее свое сердце» Говарда Шульца. Это книга о Старбаксе, о том, как человек, несмотря на все сложности, сделал свое желание явью. Или «Tipping Point» Малькома Глэдвела — о том, как новые тренды возникают и развиваются, почему некоторые взлетают, а часть умирает. Какие факторы должны совпасть, чтобы бренд развивался. Для нас это важно понимать и инвестировать в тренды, которые только появляются, а не в те, к которым потребители уже успели привыкнуть. Нужно чутье на конкурентное преимущество, нужно всегда пробовать сделать что-то раньше, чем все остальные.

Для меня важна связь с внешним миром. Я люблю ходить на конференции, общаться с партнерами и своей командой. Моя команда меня вдохновляет, мы вместе идеи генерируем — мы можем пойти пить чай или обедать, что-то придумали, а затем пришли и сделали. Пришел партнер рассказал идею, договорились и начинаем делать.

Правила компании «Uniliever»

Существует миф, что продукты испытываются сначала в Англии и в Голландии. Это не совсем так. Продукты питания в каждой стране отличаются. Все по-разному едят, майонезы даже у нас разные. Какие-то нации больше любят уксусные, какие-то горчичные. То есть продукты питания разрабатываются локально. Продукт может быть тот же самый, но нюансы адаптируются под потребителя в каждой отдельной стране. В направлении по уходу за домом, конечно, центральная разработка. По уходу за собой подход различается. Например, Азия сейчас очень увлечена осветлением кожи, но это никому кроме жителей этого региона не интересно. Благодаря покупке Калины понятно, что для российской аудитории мы в ближайшее время будем разрабатывать новые продукты.

IMG_1120.JPG

Вообще рабочая обставка в Unilever располагает к тому, чтобы сотрудники могли достичь баланса между работой и личной жизнью. . Твоя цель выполнить все поставленные перед тобой задачи, а не отсидеть на работе. Один раз в неделю можно работать из дома. На встречу можно подключиться по телефону. В принципе, у нас нет привычки засиживаться на работе. Когда мы трудимся ночью, это значит, что у нас новый запуск продукта или закрытие месяца.

У нас open space. Даже предполагается, что за каждым сотрудником не закреплено место. То есть у нас мест, чуть меньше, чем сотрудников. Если ты на встрече или дома, тебе место не нужно. Если пришел, все места заняты, у нас есть free-desk. Сел там и поработал. Я могу сидеть не на своем месте, а пойти в отдел кадров и поработать с ними, потому что мне просто так захотелось. У нас даже у вице-президентов нет своих кабинетов. Правда, за каждым из них закреплены маленькие переговорки для совещаний и обсуждения конфиденциальных вопросов.

К конкурентам мы относится с уважением. Я иногда покупаю продукты P&G, тестирую, чтобы понимать, чем мы лучше или хуже. Мы довольно часто встречаемся на индустриальных форумах.

Uniliever поощряет развитие и постоянное повышение уровня знаний своих сотрудников. У каждого сотрудника есть свой план развития. Мы придерживаемся такой практики: 70-20-10. 70 процентов обучения проходит на рабочем месте. 20 процентов - это общение с людьми, которые больше тебя знают. 10 процентов - семинары, статьи, книжки. Тренинги я не очень люблю. Это затратно с точки зрения времени, а эффективность не очень высока. Надо все запомнить, а потом еще все полученные знания применить. Это достаточно сложно.

Кто нам нужен

Мы ищем людей, которые нам подходят, тех, кому у нас понравится. Наша компания сильно ориентирована на результат и на совместную работу. У нас весь бизнес строится на командах — человек должен быть готов, что ему свою точку зрения придется объяснять, аргументировать, использовать разные сильные стороны всех участников команды. Это не все умеют. Я бы посоветовала кроме учебы пробовать участвовать в чемпионатах, искать, что вам интересно как личности, делать какие-то проекты.

Перед приходом на собеседование, я советовала бы почитать о компании. Мы ожидаем, что человек приходит осознанно. Что он понял, интересно ему с этим или нет, познакомился с миссией Юнилевер, с нашими программами по развитию. Мы предполагаем, что ему все это близко, что он хочет в этом работать, потому что, как правило, результат в работе лучше, когда мотивация идет от души. Когда тебе нравится, ты хорошо работаешь. Когда твоя цель просто посмотреть, как все устроено или заработать денег, то, скорее всего, работа быстро надоест, или будет сложно.

Текст  подготовила Мария Кристалинская

Если Вы нашли опечатку, выделите ее и нажмите Shift + Enter или нажмите сюда, чтобы проинформировать нас.